بازنگری اساسی مدیر عامل بایر در سیستم بودجه‌ریزی شرکت: از رویکرد سالیانه تا برنامه‌های ۹۰ روزه
شرکت بایر (Bayer)، یکی از شرکت‌های بزرگ آلمانی در حوزه علوم زیستی و داروسازی، تصمیم گرفته تا ساختار بودجه‌ریزی و مدیریت سازمانی‌اش را تغییر دهد. “بیل اندرسون” (Bill Anderson)، مدیرعامل این شرکت، معتقد است که سیستم بودجه‌ریزی سنتی یکی از دلایل اصلی پیچیدگی‌های اداری و ناکارآمدی است. او برای برطرف کردن این مشکل، فرآیند بودجه‌ریزی سالیانه را کنار گذاشته و به جای آن، رویکردی مبتنی بر چرخه‌های ۹۰ روزه راه‌اندازی کرده است. اما این تغییر دقیقاً چگونه پیش می‌رود و چه تاثیری داشته است؟
ایرادهای فرآیند بودجه‌ریزی سنتی
اگر بخواهیم واقعیت را بگوییم، بودجه‌ریزی سنتی شرکت‌ها اغلب شامل جلسات طولانی و بی‌پایان است. در این جلسات، تیم‌ها برای پیش‌بینی بودجه یک سال آینده ساعت‌ها تلاش می‌کنند تا تصمیم بگیرند که پول‌ها چگونه تخصیص یابد و اهداف چگونه تعیین شوند. اما مشکل اینجاست که این نوع پیش‌بینی‌ها نمی‌توانند دقیقاً نیازها و اولویت‌های سازمان در طول سال را پیش‌بینی کنند.
اندرسون می‌گوید: “ما نمی‌توانیم از الان پیش‌بینی کنیم که در سه‌ماهه سوم سال آینده دقیقاً چه کاری قرار است انجام دهیم. این فرآیند وقت‌گیر و ناکارآمد است.”
الهام‌گیری از تجربه‌ای گذشته: شرکت Genentech
ایده اصلی این تغییرات از تجربه‌ای که اندرسون پیش‌تر در شرکت ژننتک (Genentech) داشت، الهام گرفته شد. ژننتک که یک شرکت بزرگ در حوزه بیوتکنولوژی است، در سال ۲۰۱۶ تصمیم گرفت “تمام بودجه‌ها را حذف کند” تا از بوروکراسی کمتری برخوردار شود. اما این رویکرد، علی‌رغم کاهش اولیه هزینه‌ها، نتیجه‌ی مورد انتظار را نداشت. هزینه‌ها پس از یک سال دوباره به شدت افزایش یافتند.
اندرسون از این تجربه آموخت که نمی‌توان بدون داشتن جایگزین مناسب، بودجه‌ریزی سنتی را کنار گذاشت. به همین دلیل، وقتی در سال ۲۰۲۳ مدیرعامل بایر شد، پیشنهاد داد که به جای برنامه‌ریزی سالانه، چرخه‌های کوتاه‌تر ۹۰ روزه برای بودجه‌ریزی مدنظر قرار گیرد.
بودجه‌ریزی در چرخه‌های ۹۰ روزه
مدل جدید بودجه‌ریزی بایر مبتنی بر این است که هر سه ماه یک بار، بودجه‌ها و اولویت‌ها بازنگری و تخصیص داده شوند. اندرسون توضیح می‌دهد که در این روش، به‌جای آنکه ماه‌ها وقت صرف پیش‌بینی و تعیین اهداف دوردست شود، تیم‌ها هر ۹۰ روز یک بار دور هم جمع می‌شوند تا بررسی کنند که آیا به اهداف موردنظر رسیده‌اند یا نه، منابع به درستی اختصاص داده شده‌اند یا خیر، و باید روی چه اولویت‌هایی تمرکز کنند.
این چرخه‌های کوتاه باعث شده که تیم‌ها بتوانند سریع‌تر و بهینه‌تر تصمیم‌گیری کنند و برنامه‌ها را براساس داده‌ها و شرایط روز پیش ببرند.
بازسازی ساختار سازمانی و کاهش تعداد مدیران
علاوه بر تغییر در فرآیند بودجه‌ریزی، بایر یک مدل سازمانی جدید با عنوان “مالکیت پویا و مشترک” (Dynamic Shared Ownership) را معرفی کرده است. در این مدل، تیم‌های کاری هر ۹۰ روز یک بار بازسازی می‌شوند. افراد بر اساس تخصص و نیاز پروژه‌ها به تیم‌های مختلف منتقل می‌شوند و بودجه‌ها نیز بین این تیم‌ها جریان پیدا می‌کنند.
این تغییرات باعث حذف بسیاری از موقعیت‌های مدیریتی شده است. از ابتدای سال جاری، بایر حدود ۵,۵۰۰ شغل (عمدتاً مربوط به مدیران) را کاهش داده و تعداد کارکنان خود را از ۱۰۰,۰۰۰ نفر به ۹۴,۵۰۰ نفر رسانده است.
به گفته شرکت، این اقدام‌ها برای کاهش هزینه‌ها و حذف بوروکراسی‌ها به اجرا درآمده‌اند. همچنین، اختصاص بودجه به پروژه‌های مهم‌تر و چابکی در تصمیم‌گیری از اهداف اصلی این مدل جدید بوده است.
نتایج اولیه مدل جدید
اگرچه هنوز همه بخش‌های شرکت به صورت کامل به این مدل جدید نپیوسته‌اند، اما نتایج اولیه دلگرم‌کننده بوده است. برخی تیم‌ها که زودتر به این مدل وارد شدند، عملکرد خوبی داشته‌اند و پیشرفت‌های چشمگیری کرده‌اند. برای مثال، یکی از بخش‌های داروسازی بایر در نزدیکی شهر میلان، زمان تحویل محصولات را تقریباً به نصف کاهش داده است. این اقدام‌ها باعث کاهش ضایعات، بهبود جریان نقدینگی و کاهش موجودی انبار شده است.
به گفته اندرسون، شرکت اکنون بیش از پیش داستان‌های موفقیت جدیدی از عملکرد تیم‌ها دریافت می‌کند. او معتقد است این تغییرات می‌تواند نتایج مثبتی برای سرمایه‌گذاران، مشتریان و کارکنان به دنبال داشته باشد.
چالش‌های پیش‌رو: کاهش درآمدها و مسائل حقوقی
تغییرات ساختاری مهمی که بایر انجام داده است، در عین حال با چند چالش بزرگ نیز مواجه شده است. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات، کاهش شدید قیمت سهام شرکت است. از ابتدای سال ۲۰۲۳، ارزش سهام بایر ۴۶ درصد کاهش یافته است. همچنین، درآمدهای شرکت در سه‌ماهه سوم سال کاهش قابل‌توجهی داشت و ضرر خالصی بیش از ۴ میلیارد دلار گزارش شد. به گفته اندرسون، شرکت در شرایطی قرار دارد که باید با “چشم‌انداز محدود” و کاهش سودآوری برای سال آینده روبه‌رو شود.
یکی دیگر از مشکلات بزرگ بایر، مسائل حقوقی مربوط به محصول رایاندآپ (Roundup) است. رایاندآپ یک علف‌کش است که توسط شرکت مونسانتو (Monsanto) تولید شده؛ بایر در سال ۲۰۱۸ مونسانتو را با هزینه‌ای معادل ۶۳ میلیارد دلار خریداری کرد. اما این محصول مورد شکایت‌های زیادی قرار گرفته و ادعا شده که استفاده از آن باعث سرطان شده است. بایر مجبور شده میلیاردها دلار برای حل‌و‌فصل این پرونده‌ها پرداخت کند و همچنان برخی پرونده‌ها ادامه دارند.
هدف‌گذاری برای آینده
با وجود مشکلات و چالش‌ها، بایر امیدوار است که با مدل جدید خود، عملکرد عملیاتی را بهبود بخشد و به شرکت چابک‌تری تبدیل شود. اندرسون اعلام کرده که تمرکز اصلی او و تیمش کاهش هزینه‌ها به میزان ۲ میلیارد یورو تا سال ۲۰۲۶ است.
این تغییرات نشان می‌دهد که یک شرکت بزرگ بین‌المللی چگونه می‌تواند با ابتکار عمل و بازنگری در ساختارهای سنتی‌اش، مشکلات ناشی از بوروکراسی و ناکارآمدی را کاهش دهد و در مسیر بهبود قرار گیرد.
نتیجه‌گیری
مدل جدید بایر نشان‌دهنده‌ی تأثیر مثبت تغییرات کوچک ولی اساسی در نحوه مدیریت و برنامه‌ریزی شرکتی است. اگرچه چالش‌های بزرگی پیش روی این شرکت قرار دارد، تصمیم‌های جسورانه اندرسون می‌تواند الگویی برای سایر شرکت‌ها باشد که به‌دنبال چابکی، بهره‌وری و شفافیت بیشتر هستند. آیا این روش واقعاً می‌تواند بایر را از بحران خارج کند؟ زمان این سوال را پاسخ خواهد داد.
برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد چگونه AI شرکت‌ها را متحول خواهد کرد، این مطلب را مطالعه کنید.
اگر به یادگیری در مورد چگونه از بحران مدیران میانی عبور کنیم علاقه‌مند هستید، ما یک مقاله جامع داریم.
همچنین، توجه داشته باشید که چگونه رهبری با فناوری‌های نوین را تجربه کنیم می‌تواند در درک بهتر این تغییرات به شما کمک کند.