چگونه با C-suite بزرگتر کار کنیم؟

چرا ترکیب اعضای «C-Suite» این‌قدر بزرگ شده است؟

در دنیای کسب‌وکار، همواره صحبت از تغییر و تحولات جدی و پیچیده‌ای می‌شود که همه‌چیز را تحت تأثیر قرار می‌دهد. یکی از این تغییرات جالب‌توجه، بزرگ‌تر شدن ترکیب تیم اجرایی کسب‌وکارها، یا همان «C-Suite»، است. این اصطلاح به اعضای ارشد و مدیرانی اشاره دارد که سمت‌های اجرایی آن‌ها با حرف C (Chief) شروع می‌شود؛ مانند مدیرعامل (CEO)، مدیر مالی (CFO)، مدیر بازاریابی (CMO) و دیگر سمت‌های مشابه.

در گذشته، C-Suite معمولاً فقط شامل تعداد مشخصی از پست‌های کلیدی مانند مدیرعامل یا مدیر مالی می‌شد، اما حالا شاهد اضافه شدن سمت‌های جدیدی مثل مدیر ارشد تجربه (CXO)، مدیر ارشد اخلاق در هوش مصنوعی (Chief AI-Ethics Officer) یا حتی مدیر ارشد تحول (Chief Transformation Officer) هستیم.

دلایل گسترش C-Suite

یکی از اصلی‌ترین دلایل این گسترش، پیچیدگی‌های روزافزون در مدیریت کسب‌وکارهای بزرگ است. ورود فناوری‌های نوین از جمله هوش مصنوعی (AI) و تغییر رفتار مصرف‌کننده‌ها، چالش‌هایی را ایجاد کرده که نیاز به افراد متخصص در حوزه‌های خاص را بیشتر می‌کند. برای مثال، به دلیل چشمگیر شدن اهمیت داده‌ها، بسیاری از شرکت‌ها سمتی جدید به نام مدیر ارشد داده (Chief Data Officer) ایجاد کرده‌اند.

اما آیا این گسترش واقعاً ضروری است؟ برخی معتقدند که با وارد کردن افراد زیاد به تیم اجرایی، تصمیم‌گیری‌ها سخت‌تر می‌شود، بهره‌وری کاهش می‌یابد و تمرکز مدیران اصلی به هم می‌ریزد. «رام چاران»، نویسنده و مشاور معروف مدیریتی که شرکت‌هایی مثل بانک آمریکا، ورایزون (Verizon) و کوکاکولا (Coca-Cola) را هدایت کرده، می‌گوید:
“شما نیازی به افراد بیشتر در رأس ندارید. شما به افراد مناسب در رأس نیاز دارید.”

حرکت به سمت تخصص یا پیچیدگی بیش از حد؟

تحقیقاتی که «لینکدین» در سال‌های ۲۰۲۲ و ۲۰۲۳ انجام داده، نشان می‌دهد سمت‌هایی مثل مدیر ارشد داده (CDO)، مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) و مدیر ارشد قانونی (CLO)، جزو سریع‌ترین رشدها در زمینه سمت‌های جدید C-Suite بوده‌اند. با این حال، برخی نظیر «جنت شرلوک»، که تجربه تحقیق در زمینه طراحی سازمانی دارد و سابقاً مدیر ارشد فناوری در برند معروف مد «راف لورن» بوده، معتقدند که بسیاری از این سمت‌ها ممکن است نشانه ضعف هماهنگی داخلی شرکت‌ها باشد.

شرلوک می‌گوید:
“شرکت‌ها به‌جای بازنگری ساختارها یا بازتعریف فرایندهای داخلی، به شکل ساده‌ای افراد و سمت‌های جدید را به مشکلات اضافه می‌کنند.”
او مثال می‌زند که وقتی یک شرکت هم مدیر ارشد اطلاعات (CIO) دارد و هم مدیر تجزیه‌وتحلیل (Chief Analytics Officer) استخدام می‌کند، ممکن است این پیام به کارمندان منتقل شود که CIO به اندازه کافی کارآمد نبوده است.

نقش هماهنگی و شفافیت در میان مدیران ارشد

یکی از نکات اساسی که همواره کارشناسان به آن تأکید دارند، اهمیت شفافیت در مسئولیت‌ها و داشتن خط و خطوط واضح در فرایند تصمیم‌گیری است. زیرا وقتی وظایف مدیران بالایی هم‌پوشانی داشته باشد، نتایج آن اغلب شامل کاهش بهره‌وری، افت کیفیت محصول، پایین آمدن سرعت در انجام پروژه‌ها و حتی کاهش شور و اشتیاق کارکنان خواهد بود.

«کریستین پوراث»، استاد مدرسه کسب‌وکار دانشگاه کارولینای شمالی، درباره این موضوع توضیح می‌دهد که همکاری میان اعضای C-Suite می‌تواند تأثیرات سازنده‌ای بر دیگر بخش‌های سازمان داشته باشد و نوعی الگوی رفتاری برای کارکنان ایجاد کند. بنابراین، او تاکید می‌کند که اتصال میان بخش‌ها و برقراری حس جامعه‌محوری در محل کار باید از تیم اجرایی بالا شروع شود.

پوراث همچنین تأکید می‌کند که صرفاً نمایش ارزش‌های سازمانی روی دیوار یا وب‌سایت به تنهایی کافی نیست!
“اگر کارکنان ناهماهنگی میان آن چیزی که مدیران بالایی می‌گویند و رفتار واقعی آن‌ها ببینند، حس بدبینی آن‌ها به سرعت افزایش پیدا می‌کند.”

چه تعداد مدیر ارشد کافی است؟

مسئله مهم دیگری که کارشناسان نظرات متنوعی درباره آن دارند، این است که چه تعداد مدیر ارشد برای یک شرکت کافی است. بعضی معتقدند که اضافه کردن افراد متخصص جدید، مانند افرادی که در زمینه تکنولوژی یا هوش مصنوعی تخصص دارند، به دلیل نیازهای روزافزون دنیای کسب‌وکار ضروری است. به‌علاوه، فشارهای جدیدی روی مدیرعامل‌ها گذاشته شده که مسائل گسترده‌ای مانند تحولات دیجیتال، سلامت کارکنان، پایداری، و سیاست‌های تنوع، برابری و شمول (Diversity, Equity, Inclusion) را شامل می‌شود.

با این حال، متخصصانی مثل چاران باور دارند که نباید بیش از حد کادر اجرایی را پر کرد. در بسیاری از شرکت‌های موفق مثل تسلا (Elon Musk) یا انویدیا (Jensen Huang)، مدیرعامل‌هایشان تعداد بسیار محدودی از مشاوران یا مدیران مستقیم دارند که تصمیمات کلیدی را می‌گیرند.

قدرت در تمرکز و تصمیم‌گیری

شرکت‌هایی که تیم‌های C-Suite مختصر و قدرتمندی دارند، اغلب موفق‌تر عمل می‌کنند؛ زیرا فرآیند تصمیم‌گیری روان‌تر پیش می‌رود و سردرگمی میان تیم‌ها به حداقل می‌رسد. نکته کلیدی این است که ساختار سازمانی باید به گونه‌ای طراحی شود که هم متخصصان لازم در دسترس باشند و هم از اضافه‌کاری، تکرار وظایف و عدم شفافیت جلوگیری شود.

به گفته «دوری کلارک»، متخصص ارتباطات و مدرس مدرسه کسب‌وکار کلمبیا، یک تیم خوب C-Suite باید دو خصوصیت اصلی داشته باشد:

مسئولیت‌ها به وضوح تعریف شده باشند.
همکاری نزدیک میان مدیران وجود داشته باشد.

کلارک همچنین اشاره می‌کند که در برخی شرکت‌ها ترکیب عجیب‌وغریبی از مدیران دو یا چندنفره، مثلاً مدیرعامل‌های مشترک (Co-CEOs)، آزمایش شده است که معمولاً خوب جواب نمی‌دهد.
“وقتی خطوط مسئولیت یا قدرت نامشخص باشد، فرآیند کارها و خروجی نهایی آسیب جدی می‌بیند.”

آینده C-Suite؛ تنوع یا کاهش؟

بسیاری از کسب‌وکارها ممکن است در آینده با توجه به نیازهای فناورانه و اهمیت روزافزون مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی، تنوع بیشتری به ترکیب C-Suite خود بدهند. با این حال، آنچه مشخص است این است که مدیریت باید از ترکیب تمرکز روی اهداف کلیدی و هماهنگی میان اعضای C-Suite برخوردار باشد.

به عبارتی، موفقیت یک تیم اجرایی به تعداد سمت‌ها یا عناوین آن بستگی ندارد، بلکه به توانایی رهبران برای تصمیم‌گیری مؤثر، تقسیم کار هوشمندانه، و ارتباط مستمر و معنادار میان تیم‌های مختلف سازمان وابسته است.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره چگونگی مدیریت موفق تیم‌ها در محیط‌های پویا، می‌توانید مقاله چگونه با تمرکز موفق شویم؟ را مطالعه کنید.

به علاوه، نحوه به کارگیری هوش مصنوعی برای بهبود عملکرد سازمان‌ها نیز در مقاله چگونه با هوش مصنوعی فروش آنلاین را بهتر کنیم؟ مطرح شده است.

و در نهایت، برای فهم بهتر نیاز به تحول در سمت‌های مدیریتی جدید می‌توانید به مقاله تحول در نقش‌های مدیریتی جدید C-suite مراجعه کنید.