واقعیت‌های مربوط به ارتقاء شغلی
تا به حال فکر کردید که چطور باید افراد مناسب رو برای مدیریت انتخاب کرد؟ این سوالیه که کسب‌وکارها از همون روزهای اولی که سلسله‌مراتب شرکتی به وجود اومد، باهاش دست و پنجه نرم کردن. توی زمان‌های ابتدایی انقلاب صنعتی، صاحبان کارخانه‌ها یه رویکرد خیلی ساده داشتن: فقط مردهای خونواده‌شون رو برای نظارت انتخاب می‌کردن، حتی اگه پسرا یا برادزاده‌هاشون هیچ اطلاعی از اون صنعت نداشتن.
تاریخچه ارتقاء شغلی
این ایده بدی بود و از اون زمان تاکنون، ما یه قرن و نیم رو صرف بهبود هنر و علم ارتقاء شغلی کردیم. روزهای پارتی‌بازی و طرفداری از آشنا به‌خاطر ارتباطات خانوادگی، تا حد زیادی به‌جاش با سیستمی جایگزین شد که به‌دنبال شایسته‌سالاری بود: یه فرایند به دقت بررسی شده که شامل کمیته‌های جست‌وجو، توصیف شغل‌ها، ارزیابی عملکرد و بررسی مراجع میشه که سال به سال هم پیچیده‌تر میشه.
نتایج تحقیقات جدید
اما چی میشه اگه هنوز هم داریم راه رو اشتباه می‌ریم؟ این نتیجه‌گیری یه مطالعه‌ی جدید هست که توسط دفتر ملی تحقیقات اقتصادی منتشر شده. محققان در برخی موارد متوجه شدن که روش‌های غالبی که کسب‌وکارها از اون برای ارتقاء مدیران استفاده می‌کنن، به قدری بد هستن که اگه اسم‌ها رو از توی کلاه انتخاب کنن بهتر است!
روش‌های تحقیق
برای مطالعه ارتقاء شغلی، محققان یه سری آزمایشات هوشمندانه انجام دادن. افراد رو به گروه‌های سه نفره تقسیم کردن—یه مدیر و دو کارگر—و بهشون مشکلات مختلفی دادن تا به‌طور مشترک حل کنن. کار مدیر این بود که وظایف رو تخصیص بده، کارگران رو انگیزه بده و پیشرفت گروه رو نظارت کنه؛ و کار کارگران این بود که وظایفی که از مدیرشون گرفتن رو انجام بدن.
خود-ارجاعی و انتخاب مدیران
حالا متغیر چیه؟ در برخی گروه‌ها، مدیران به‌صورت تصادفی از طریق قرعه‌کشی انتخاب می‌شن. اما در گروه‌های دیگه، مدیران براساس ترجیحات خودشون انتخاب می‌شن. محققان این رو “خود-ارجاعی” می‌نامن: افرادی که بیشترین اشتیاق رو برای تبدیل شدن به مدیر دارن، مدیر می‌شن. خود-ارجاعی، به‌طور جالبی، یکی از روش‌های اصلیه که شرکت‌ها در دنیای واقعی برای انتخاب مدیران استفاده می‌کنن.
عملکرد و اعتقاد به خود
اما مطالعه نشون داد که گروه‌هایی که مدیرانشون به انتخاب خودشان بودند عملکردی بدتری نسبت به گروه‌هایی که مدیران تصادفی انتخاب شده بودند داشتن. و اینجا یه تناقض بزرگ تو دل زندگی شرکتی هست: افرادی که بیشتر از همه دوست دارن مدیر بشن، اغلب بدترین مدیرها می‌شن.
ویژگی‌های مدیران نامناسب
دیوید دمینگ، یکی از نویسندگان مطالعه و یه اقتصاددان در مدرسه کندی هاروارد، میگه: “ماجرا به اعتماد به نفس بیش از حد بعضی افراد در مورد توانایی‌های مدیریتی خودشون برمی‌گرده. شما ممکنه فکر کنید که با افراد خیلی خوب می‌تونید کار کنید، در حالی که واقعاً اینطور نیست.”
معیارهای انتخاب مدیران
اما این به این معنی نیست که دمینگ و همکارانش فکر می‌کنن شرکت‌ها باید مدیران رو به‌صورت تصادفی انتخاب کنن. در مطالعه، بعضی از معیارها به‌طور موفقیت‌آمیز پیش‌بینی می‌کرد که آیا کسی مدیر خوبی خواهد بود یا نه. یکی از اونها، عملکرد فرد به‌عنوان یه کارگر عادی بود، اونطور که توسط امتیاز فردی اونها در انواع وظایف حل مسئله اندازه‌گیری می‌شد.
آزمون‌های مؤثر برای انتخاب مدیران
این ممکنه به‌نظر یه موضوع بدیهی بیاد—انتخاب مدیران براساس توانایی مدیریتی‌شون—اما متأسفانه، اینطور نیست. دمینگ اشاره می‌کنه که شرکت‌ها بندرت سرپرستان احتمالی رو بر اساس وظایف واقعی‌ای که انتظار می‌ره انجام بدن ارزیابی می‌کنن. “این خیلی واضح به نظر می‌رسه” میگه. “ولی ما این کار رو انجام نمی‌دیم.”
نتیجه‌گیری
وقتشه که شرکت‌ها این موضوع رو بپذیرن که مدیریت یه مهارت خاص خودشه—یکی که می‌تونه به طور مؤثری اندازه‌گیری و ارزیابی بشه. ممکنه به همین سادگی باشه که به کاندیداهای مدیریتی یه آزمون تخصیص منابع بدیم. دیوید دمینگ تاکید می‌کنه: “درس خیلی ساده—تقریباً بیش از حد ساده—اینه: اگه می‌خواید پیش‌بینی کنید که چه کسی مدیر خوبی خواهد شد، بذارید چند نفر رو مدیریت کنه و عملکردشون رو به‌نیرو و دقیق اندازه‌گیری کنید.”
برای آشنایی بیشتر با فرآیندهای موفق در مدیریت و بازاریابی، می‌توانید به مطلب چگونه CRM رشد مشتریان را تضمین می‌کند؟ و همچنین چگونه فرهنگ سازمانی در دورکاری را تقویت کنیم؟ مراجعه کنید.